長安福特收購哈飛汽車部分資產之舉，不僅未能如預期順利實現三方共贏，為這家曾一度輝煌過的老牌微車企業帶來重生機遇，反而因裁員等問題又引發了新的危機……

　　哈飛汽車俯瞰圖

　　3月末，長安福特曾公告稱，已正在履行對哈飛汽車轎車基地相關資產的收購和交割手續，并將對其升級改造，以實現投產基于福特技術的整車產品。

　　但就在福特即將入駐哈飛工廠的檔口，近日卻突然有媒體爆料，由于長安福特只預計保留約2000名哈飛原職工，哈飛因此將裁員約3000人，而導致部分被裁員工不滿并來到哈飛廠區門口進行維權。

　　對此，哈飛總經理劉正均表示哈飛的發展需要更多高精尖人才，哈飛的員工要理解企業，并與時俱進共同發展。

　　此情此景，與早些年昌河汽車工人群集事件頗有相似之處。2009年，昌河與哈飛一起被長安并購，但由于并購后，昌河發展不僅未見起色，反而每況 愈下，積怨之下，三年后矛盾終于激發。2012年，因業內風傳昌河鈴木生產資質恐被轉移至長安馬自達，昌河方面出現工人群集事件。雖然問題得以快速解決， 但一年之后，昌河也終與長安正式分家，并轉入北汽集團旗下。

　　其實長安并購昌河、哈飛之初曾懷揣打造足以抗衡微車霸主上汽通用五菱的美好愿景。據悉，2008年，上汽通用五菱微車市場份額約為 51.27%，長安、哈飛和昌河三家之和則約為40%，已較為接近。但事與愿違，三家聯姻后上述愿景不僅未能變現，昌河、哈飛境遇反而每況愈下，更甚是已 影響并拖累長安發展。曾有數據顯示，截至2012年長安即已為昌河、哈飛提供共計20億元的直接貸款和44億元貸款擔保。

　　昔年哈飛也曾一度輝煌，身為北方微車雄豪，2009年其市場業績約為22萬輛(不含出口)，但時至2013年卻急速縮減至2.14萬輛。關于裁 員，其實長安福特也并非始作俑者，早在2013年，哈飛即因業績不佳開始裁員，時至2014年，裁員約1000人，并仍計劃將留存的5000名員工繼續縮 減至1200人左右。

　　面對哈飛的落敗，長安也并未一直置之不理，曾先后將長安之星、悅翔等車型導入哈飛進行代工生產，雖然2013年，代工模式幫助哈飛減虧1億元，但相較哈飛整體糟糕處境而言仍屬杯水車薪。

　　哈飛松花江

　　連年虧損之際，二次重組的呼聲漸響，長安方面也將拯救哈飛的希望寄托于旗下合資公司長安福特身上。而近年實現快速增長的長安福特出于緩解產能壓力，連同布局北方可減少物流成本等因素考慮，也決定順勢而為，收購哈飛部分資產。

　　但當前由于過度裁員而導致哈飛員工產生了較高的抵觸情緒，也為這場原本預計三方共贏的并購案前景招致一絲陰霾。“哈飛不會在長安手中消失，哈飛員工三年后工資翻倍。”據媒體報道，此次維權的哈飛員工也將矛頭直指長安汽車，譴責其始終未能兌現并購之初的承諾。

　　本屬中國汽車業典型的一起重組案例，緣何問題重重，并偏離初衷，更恐落下滿盤皆輸不歡而散的敗局？

　　“長安并購哈飛、昌河屬于行政推動下的舉措，長安只是按照自己的意志對哈飛、昌河進行整合，并未遵照市場需求的變化規劃哈飛、昌河產品和布 局。”民族證券汽車行業分析師曹鶴指出，長安在戰略甚至是方向上存有誤判，從而造成哈飛、昌河發展思路與市場需求嚴重脫節，并最終導致負面新聞不斷。

　　其實在中國汽車業發展史上，類似這般“重組過后，倒下一片”的案例并不少見。1995年，一汽重組“沈陽金杯”就曾導致后者一度走向破產邊緣，直至被華晨接管才漸漸擺脫困境。

　　“身為老軍工企業，哈飛、昌河確實存有諸多問題，尤其是在企業文化方面較難協調。”在曹鶴看來，雖然客觀問題加大了長安的整合難度，但在整體并購案中，長安在具體操作過程中確實也不乏做法失當之處。

　　曹鶴指出并購之后第一要務是企業文化融合、管理融合和發展思路統一等問題，顯然長安一直受制于此；其次，要盡快幫助被并購方實現業務提升，收購 方在資金、技術、產品等方面要提供支持；第三，并購本身要基于市場層面考量；最后，國企層面的相互并購，也要引入先進的管理機制，以解決市場響應速度慢和 效率低下的通病。

　　與哈飛當前深陷危機相對應，投入北汽懷抱后昌河經營已漸有起色。去年上市的昌河福瑞達M50正是源自北汽威旺M20平臺，今明兩年，北汽還將馳援昌河兩款SUV和一款A級轎車。

　　“雖然昌河也并非高枕無憂，未來幾年如不能實現扭虧為盈，北汽的輸血能持續多久值得思考，但相比早前于長安時的境遇確實已有較大起色。”曹鶴表 示，如果遲遲不能解決哈飛問題，長安不僅品牌形象方面會受此影響，沉重的包袱也恐將為長安的經營帶來壓力。“此難題急需解決，但如何破題也將考驗長安當前 領導班子的智慧。”